豐田章男是豐田公司名譽(yù)會(huì)長(zhǎng)豐田章一郎（83歲）的長(zhǎng)子，即豐田汽車創(chuàng)始人豐田喜一郎（已故）的孫子。05年6月開始任副社長(zhǎng)一職，負(fù)責(zé)產(chǎn)品企劃和生產(chǎn)籌措，08年6月開始作為繼任社長(zhǎng)的要職頭號(hào)人選，一力承擔(dān)了豐田的國(guó)內(nèi)、海外營(yíng)業(yè)工作。

豐田章男出生于名古屋，畢業(yè)于慶應(yīng)大學(xué)，1984年進(jìn)入豐田汽車公司，曾擔(dān)任過董事，2005年6月起任副社長(zhǎng)。

豐田章男畢業(yè)于慶應(yīng)大學(xué)，1984年進(jìn)入到豐田汽車公司工作。

和日本所有大學(xué)生一樣，上大學(xué)以后，大學(xué)生們差不多都要參加一個(gè)業(yè)余俱樂部。章男參加的是曲棍球俱樂部，但曲棍球?qū)φ履衼碚f已經(jīng)超越了一般愛好，球藝達(dá)到了專業(yè)水平。在慶應(yīng)大學(xué)曲棍球俱樂部的記錄本上，顯赫地印著該俱樂部成員取得的參加奧運(yùn)會(huì)資格的人名，章男名列其中，并且具有試球的特殊資格。

同樣，和大多數(shù)日本家族企業(yè)的傳人一樣，章男也是大學(xué)畢業(yè)后沒有立即進(jìn)入自己家的企業(yè)，而是在外面飄了幾年。他在27歲回到豐田公司以前，一直在一家美國(guó)投資企業(yè)工作，那段工作讓他對(duì)美國(guó)企業(yè)、美國(guó)的資本運(yùn)作模式，有了不少了解。

從1984年進(jìn)入豐田，到2000年開始任務(wù)董事，16年內(nèi)，章男從零開始做學(xué)起，做過生產(chǎn)管理，推銷過汽車。盡管人們也知道他是豐田章一郎總裁的兒子，但在業(yè)務(wù)方面并沒有特殊照顧，和豐田7萬多職工一樣，該怎么干就怎么干，是一點(diǎn)一點(diǎn)地在日本滾打，練就生產(chǎn)組織、市場(chǎng)銷售的能力。在差不多全面熟悉了豐田國(guó)內(nèi)的業(yè)務(wù)后，章男去美國(guó)工作了數(shù)年，但此時(shí)已經(jīng)不是普通職員，而是作為豐田與通用的合資企業(yè)副總裁在那里渡過的。

出身豪門，2000年當(dāng)董事，02年晉升為常務(wù)董事，一年后再升為專務(wù)董事，05年未滿50歲，已經(jīng)成為豐田副總裁，離總裁只有半步之遙，章男躍進(jìn)，令人刮目相看。來采訪的記者多了，自己的一言一行少不了被記者報(bào)道，但章男通常很低調(diào)。偶爾請(qǐng)記者吃飯，也是去去一些普通餐館，一杯啤酒，幾串烤雞肉串，“普通”白領(lǐng)的生活作派，讓前后左右的記者感覺很好，“市民派”章男的印象，也就從這些記者嘴里、筆頭漸漸地傳了出去。

日本社會(huì)對(duì)依靠家族力量迅速上升為企業(yè)總裁的現(xiàn)象還是有批評(píng)的，企業(yè)內(nèi)部職員也不見得服氣。同樣具有壓倒其他廠家，名望稱霸日本的松下電器公司，松下幸之助得以傳位于第二代松下正治，正治也想傳位于第三代松下正幸，但把正幸扶為副總裁以后，雖然離總裁已經(jīng)近在咫尺，但就是公司內(nèi)反對(duì)聲一片，正幸終未能百尺竿頭，圓總裁之夢(mèng)。日本民諺說“富不過三代”(中國(guó)更多的是講“富不過五代”)，雖然松下家族的資產(chǎn)保持著絕對(duì)上升的架勢(shì)，但“財(cái)產(chǎn)權(quán)”與“經(jīng)營(yíng)權(quán)”在松下第三代的時(shí)候完全分離了。章男要順利升任總裁，除了對(duì)本企業(yè)有全面了解，媒體形象頗佳以外，豐田內(nèi)部自然要看其經(jīng)營(yíng)能力。

豐田的國(guó)際化早在上個(gè)世紀(jì)80年代從去美國(guó)建組裝廠時(shí)就開始了。但是，日本企業(yè)的國(guó)際化在90年代后期發(fā)生了很大的變化，汽車等企業(yè)不再是去歐美發(fā)達(dá)國(guó)家建組裝廠，而是要回歸亞洲，開拓中南美市場(chǎng)。豐田章男的經(jīng)營(yíng)能力在公司內(nèi)部逐步得到好評(píng)，是因?yàn)樗�主管了亞洲及中南美市�?chǎng)的開拓，豐田在國(guó)外的產(chǎn)量有300萬輛，相當(dāng)于本田公司全年的產(chǎn)量。同時(shí)也正是因?yàn)橛辛巳绱舜蟮漠a(chǎn)量，才讓豐田在數(shù)量上超越通用成為隨時(shí)都有的可能。

在歐美，豐田是分兩部分走過來的，一部分是生產(chǎn)面向普通消費(fèi)者的節(jié)能省油性大眾車，再一部分則另辟蹊徑，專門生產(chǎn)雷克薩斯高級(jí)車。但是，歐美的成功并不意味著在其他中等發(fā)展程度的國(guó)家也能成功。章男為亞洲及中南美專門準(zhǔn)備了低價(jià)格的“IMV”戰(zhàn)略，成為豐田這些年迅速搶占亞洲、中南美市場(chǎng)，取得成功的主要原因。

豐田產(chǎn)量迅速上升以后，這兩年召回問題突如其來，日本媒體開始質(zhì)疑豐田質(zhì)量，而負(fù)責(zé)處理召回問題的也正是章男。對(duì)內(nèi)他需要重新審視豐田的生產(chǎn)管理全過程，讓質(zhì)量問題消滅在生產(chǎn)階段。對(duì)外由于豐田并不生產(chǎn)全部汽車零部件，質(zhì)量問題很多來自零部件的承包廠家，梳理與零部件廠家的關(guān)系對(duì)豐田來說同樣十分重要�！拔覀儚奈匆姷截S田章男對(duì)承包廠家耍態(tài)度。遇到問題，反而是他周圍的那些處長(zhǎng)、科長(zhǎng)顯得非常傲慢�！必S田系列的零部件廠商說。在問題的處理上，豐田內(nèi)外是對(duì)章男有好感。

現(xiàn)任豐田顧問的奧田碩在培養(yǎng)章男方面也不遺余力。日本經(jīng)濟(jì)界很有實(shí)力的人士對(duì)記者說，過去一位個(gè)人能力很強(qiáng)，但和章男關(guān)系不是很順的中層干部，章男把他貶到其他地方去了。當(dāng)時(shí)奧田還擔(dān)任著董事長(zhǎng)的職務(wù)，他知道后，立即訓(xùn)斥了章男�？茨芰Χ�不看與自己關(guān)系的遠(yuǎn)近，這是豐田的一貫作法。奧田、張富士夫、渡邊捷昭等擔(dān)任過、正在擔(dān)任豐田董事長(zhǎng)、總裁的人，在這方面對(duì)章男要求非常嚴(yán)格，有了這些人全心全意維護(hù)豐田家族、豐田公司的利益、形象，章男在企業(yè)內(nèi)部的評(píng)價(jià)逐步地建立了起來。

豐田家族以2%的股票能掌控豐田汽車，與其華麗的家族背景有著千絲萬縷的關(guān)系。巨大企業(yè)單純靠資產(chǎn)數(shù)額、優(yōu)秀的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略來運(yùn)營(yíng)是不夠的，它需要有強(qiáng)勢(shì)的社會(huì)背景。

豐田章男的夫人為原三井物產(chǎn)副總裁田淵守的女兒裕子。三井物產(chǎn)是日本最大的貿(mào)易投資公司，戰(zhàn)前的財(cái)閥。日本人數(shù)自己的企業(yè)時(shí)，總愛把“三井三菱”掛在嘴邊，三井是日本最具有代表性的企業(yè)。章男的父親是豐田章一郎，母親為原三井銀行董事三井高長(zhǎng)的女兒博子，父子二人均娶三井系列的人為妻。章男的姑父為原靜岡縣知事(相當(dāng)于省長(zhǎng))齋藤滋與史，堂兄豐田達(dá)也(現(xiàn)在在電裝公司工作)娶了原住友銀行行長(zhǎng)堀田莊三的女兒真理。政界財(cái)界背景非常強(qiáng)勢(shì)。再往上數(shù)到章男的祖父、太爺輩，同樣家族勢(shì)力輝煌。章男的奶奶為日本高級(jí)百貨公司高島屋總裁飯?zhí)镄缕叩呐畠憾�十子。遠(yuǎn)親中有大和造紙、INAX、新日鐵、清水建設(shè)等日本名流企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者。70年來培育出了華麗的家族背景，非普通家庭能比擬。

豐田汽車現(xiàn)任由顧問為奧田碩、董事長(zhǎng)張富士夫、總裁渡邊捷昭組成的高層并不與豐田家族有什么裙帶關(guān)系，但豐田家族把全部權(quán)力交給了他們，用人不疑，讓這些高層有種發(fā)自內(nèi)心的對(duì)豐田家族、豐田公司的忠誠(chéng)，在機(jī)會(huì)成熟的情況下，還政于豐田家族，對(duì)他們來說，對(duì)豐田大多數(shù)職工來說，并不存在太多的心里障礙。

日本文化至今傳承著對(duì)一些家族的絕對(duì)忠誠(chéng)。日本外務(wù)大臣麻生太郎，承襲了自己爺爺麻生太郎的名字，在政治上出道前為麻生水泥總裁，麻生集團(tuán)在日本算得上是地方上的著名企業(yè)集團(tuán)，在政治上出人頭地后，集團(tuán)歸其弟麻生泰管理。估計(jì)麻生集團(tuán)的傳人今后也會(huì)世襲“麻生太郎”名字的。日本綜合物流企業(yè)鈴與，總裁“鈴木與平”已經(jīng)傳承了8代，同一門第，襲名“鈴木與平”后接任總裁職務(wù)。類似的現(xiàn)象還有很多。日本社會(huì)雖然也出現(xiàn)了三洋電機(jī)、不二家等因世襲而遭遇媒體批評(píng)的企業(yè)，但總的來說是那些企業(yè)在經(jīng)營(yíng)上出了大問題，通常輿論對(duì)企業(yè)總裁的世襲，態(tài)度比較溫和。

如今已經(jīng)有70年歷史，在世界五十多個(gè)國(guó)家有組裝工廠，只用一個(gè)汽車產(chǎn)品就能做到20萬億日元規(guī)模的豐田家族，已經(jīng)開始準(zhǔn)備讓第四代人豐田章男擔(dān)任起總裁的職務(wù)了。該如何評(píng)判家族企業(yè)，豐田除了“豐田生產(chǎn)方式”以外，在企業(yè)傳承上也讓人刮目相看。

“車到山前必有路，有路就有豐田車�！边@句廣告語曾把豐田汽車的形象印入每個(gè)人的腦海中，也幫助豐田汽車成為全球最大的汽車生產(chǎn)商。

然而，全球老大未必就能擺脫金融風(fēng)暴的影響。上個(gè)月，豐田公司預(yù)計(jì)將出現(xiàn)自1938年以來的首次年度營(yíng)運(yùn)虧損；截至3月31日的財(cái)政年度合并報(bào)表后的營(yíng)運(yùn)虧損將為1500億日元（合24億美元），原因是美國(guó)、歐洲、日本和其他主要市場(chǎng)的需求下滑，且日元匯率走強(qiáng)。分析師表示，預(yù)計(jì)公司2009年的前景依然十分嚴(yán)峻。

據(jù)報(bào)道，雖然正式?jīng)Q定可能要等到幾周以后作出，52歲的豐田汽車現(xiàn)任執(zhí)行副總裁豐田章男已被告知，他被選中接替公司現(xiàn)任總裁渡邊捷昭的職位。豐田章男是豐田喜一郎的孫子，后者于1937年創(chuàng)立了豐田汽車。豐田章男很可能在6月份豐田汽車年度股東會(huì)議召開后正式走馬上任。

因?yàn)樯鲜鰶Q定尚未獲得公司股東正式批準(zhǔn)。豐田汽車一位發(fā)言人表示，公司尚未作出有關(guān)管理層調(diào)整的任何決定。豐田汽車通常于每年初春宣布管理層調(diào)整情況，并在6月份公司年度股東會(huì)議后敲定。

據(jù)了解公司的人士稱，豐田章男要重振豐田汽車面臨巨大挑戰(zhàn)，首先是保守的企業(yè)文化。豐田章男認(rèn)為，長(zhǎng)期以來以謹(jǐn)慎管理策略聞名的豐田汽車近些年來變得更加保守和官僚化，需要通過一種新的組織結(jié)構(gòu)來加速?zèng)Q策過程，他認(rèn)為這是豐田汽車改革的先決條件。

知情人士表示，豐田章男可能會(huì)努力精簡(jiǎn)他認(rèn)為已經(jīng)臃腫的管理層。他還可能重新組合公司當(dāng)前的管理團(tuán)隊(duì)，很可能從公司外引進(jìn)人才，包括近些年離開豐田汽車去管理子公司的原管理人士。

據(jù)知情人士稱，豐田汽車資深人士在過去幾周中著手物色新一任總裁，這在很大程度上是由于現(xiàn)任董事長(zhǎng)張富士夫的健康問題。

71歲的張富士夫由于受到背部疾病的困擾，現(xiàn)在難以勝任工作，已經(jīng)計(jì)劃辭職。不過，知情人士稱，豐田董事會(huì)認(rèn)為張富士夫徹底離開豐田汽車給公司造成的變化過大，他們要求張富士夫繼續(xù)擔(dān)任董事長(zhǎng)一職。

豐田的國(guó)際化早在上世紀(jì)80年代去美國(guó)建組裝廠時(shí)就開始了。但是，日本企業(yè)的國(guó)際化在上世紀(jì)90年代后期發(fā)生了很大變化，汽車等企業(yè)不再是去歐美發(fā)達(dá)國(guó)家建組裝廠，而是要回歸亞洲，開拓中南美市場(chǎng)。豐田章男的經(jīng)營(yíng)能力在公司內(nèi)部逐步得到好評(píng)，是因?yàn)樗�主管了亞洲及中南美市�?chǎng)的開拓，豐田在國(guó)外的產(chǎn)量有300萬輛，相當(dāng)于本田公司全年的產(chǎn)量。同時(shí)，也正是因?yàn)橛辛巳绱舜蟮漠a(chǎn)量，才讓豐田在數(shù)量上超越通用成為隨時(shí)都有的可能。

豐田產(chǎn)量迅速上升以后，近兩年召回問題頻發(fā)，日本媒體開始質(zhì)疑豐田質(zhì)量，而負(fù)責(zé)處理召回問題的也正是豐田章男。對(duì)內(nèi)他需要重新審視豐田的生產(chǎn)管理全過程，讓質(zhì)量問題消滅在生產(chǎn)階段。對(duì)外由于豐田并不生產(chǎn)全部汽車零部件，質(zhì)量問題很多來自零部件的承包廠家，梳理與零部件廠家的關(guān)系對(duì)豐田來說同樣十分重要�！拔覀儚奈匆姷截S田章男對(duì)承包廠家耍態(tài)度。遇到問題，反而是他周圍的那些處長(zhǎng)、科長(zhǎng)顯得非常傲慢�！必S田系列的零部件廠商說。在問題的處理上，豐田內(nèi)外對(duì)豐田章男都相當(dāng)有好感。

事實(shí)上，早在2000年豐田章男加入豐田董事會(huì)那一天起，豐田內(nèi)部便已流傳著這樣的傳言，“這位日本汽車制造商創(chuàng)始人的后代正在為接管豐田全力以赴”。日本媒體對(duì)于豐田章男此次可能的回歸，甚至用上了“大政奉還”這樣的字樣，而日本歷史上最有名的“大政奉還”就是明治天皇，后者將權(quán)力收歸自己手中，帶著日本走上了強(qiáng)國(guó)之路。將這４個(gè)字用在豐田章男身上，有心無意間體現(xiàn)的都是日本國(guó)內(nèi)支持豐田章男接管豐田的期望。

業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，豐田家族是豐田“集團(tuán)的旗幟 ”，其成員擔(dān)任企業(yè)總裁，確實(shí)有助于提高集團(tuán)整體應(yīng)對(duì)危機(jī)的信心和能力。豐田章男曾經(jīng)擔(dān)任過北美和中國(guó)事務(wù)的專務(wù)董事，對(duì)豐田曾經(jīng)的最大市場(chǎng)和將來最大盈利來源都有自己獨(dú)到的見解。但他上任后難題也不少，第一個(gè)難題就是在全球經(jīng)濟(jì)衰退的環(huán)境下，如何引領(lǐng)豐田走出虧損泥潭。

豐田汽車，從一家小織布機(jī)廠開始發(fā)跡，經(jīng)過幾代人勵(lì)精圖治，創(chuàng)下一個(gè)汽車公司的傳奇。

作為豐田家庭第四代長(zhǎng)孫，豐田章男并不是一出生就被選定為繼承人。奠定豐田全球戰(zhàn)略核心的外姓社長(zhǎng)奧田碩曾告誡豐田后人：并不會(huì)因?yàn)槟闶秦S田家族的人就會(huì)將總裁位置給你，一切取決于你的表現(xiàn)。于是，和許多家族企業(yè)傳人一樣，從慶應(yīng)大學(xué)畢業(yè)后，豐田章男并沒有立即進(jìn)入自己家的企業(yè)，而是去“基層”鍛煉了幾年，甚至27歲回到“老巢”仍然從零開始。

憑借顯赫的出生、無可挑剔的工作經(jīng)歷、低調(diào)的為人，豐田章男很快征服了媒體和內(nèi)部員工。事實(shí)上，早在2000年豐田章男加入豐田董事會(huì)那一天起，幾乎所有的豐田人都堅(jiān)信，章男肯定會(huì)脫穎而出。

當(dāng)上總裁，并不意味著豐田章男從此高枕無憂。事實(shí)上，章男的上任頗有些“壯士一去不返”的悲壯。

被稱為“過渡CEO”的渡邊捷昭，卻帶領(lǐng)豐田一步步走向懸崖邊緣。這位前總裁上任才4個(gè)月，便迫不及待地開始了豐田全球擴(kuò)張之旅。在加速擴(kuò)張的同時(shí)，信奉 “擰干毛巾上的最后一滴水”的渡邊捷昭不會(huì)錯(cuò)過任何一個(gè)降低成本的機(jī)會(huì)。2008年，豐田第一次成功將通用趕下老大的寶座。

如果沒有金融危機(jī)，豐田可能會(huì)一直“一帆風(fēng)順”地走下去。2009年，受全球經(jīng)濟(jì)衰退影響，豐田“雙禍臨門”；59年來首次虧損，“召回門”甚至成為常態(tài)。章男從前任渡邊捷昭接手時(shí)，豐田早已沒有往日風(fēng)采。

2010年2月24日，豐田總裁豐田章男出席美國(guó)眾議院監(jiān)督和政府改革委員會(huì)聽證會(huì)，解釋自2009年年底以來發(fā)生的一連串召回事件背后的問題。豐田章男書面證詞要點(diǎn)：[2]

1、我希望向美國(guó)民眾、在美國(guó)以及其它國(guó)家的客戶解釋一點(diǎn)：豐田極為重視車輛的質(zhì)量與安全性。
2、以豐田公司長(zhǎng)久的傳統(tǒng)與榮耀為保證，我們從來沒有逃避問題，也不會(huì)假裝我們沒有發(fā)現(xiàn)問題。通過不斷的改進(jìn)，我們的目標(biāo)是為社會(huì)提供更好的產(chǎn)品。
3、豐田一直以來遵循的幾點(diǎn)重要原則：首先，安全性；其次，質(zhì)量；第三，產(chǎn)量。
4、無論最終豐田將承擔(dān)何種后果，我都會(huì)努力提升豐田汽車的質(zhì)量，踐行將消費(fèi)者放在第一位的原則。

感謝委員會(huì)主席特恩斯。[2]

我是豐田汽車公司的豐田章男。我想首先聲明一點(diǎn)，我和其他人一樣熱愛汽車，也和其他人一樣熱愛豐田。能夠提供受消費(fèi)者歡迎的汽車令我感到無比愉悅。我知道，豐田在全美國(guó)20萬名團(tuán)隊(duì)成員、經(jīng)銷商及供應(yīng)商也和我有同樣的感受。但是，在過去的幾個(gè)月中，我們的客戶對(duì)豐田汽車的安全性感到懷疑，我要為此負(fù)全責(zé)。今天，我希望向美國(guó)民眾、在美國(guó)以及其它國(guó)家的客戶解釋一點(diǎn)：豐田極為重視車輛的質(zhì)量與安全性。我希望向特恩斯主席、負(fù)責(zé)人伊薩以及眾議院監(jiān)督與政府改革委員會(huì)的成員表示謝意，因?yàn)榻裉炷銈兘o我闡述自己觀點(diǎn)的機(jī)會(huì)。

我想著重談三個(gè)主題：豐田對(duì)質(zhì)量控制的基本理念、召回事件的原因以及我們將如何改進(jìn)質(zhì)量控制工作。
首先，我希望談?wù)勜S田的質(zhì)量控制理念。我本人，以及豐田公司并不是完美的。有時(shí)候，我們也會(huì)發(fā)現(xiàn)缺陷。但在這樣的情況下，我們通常會(huì)停下腳步，試著去弄清楚癥結(jié)所在，做出改變以求進(jìn)一步提高。以豐田公司長(zhǎng)久的傳統(tǒng)與榮耀為保證，我們從來沒有逃避問題，也不會(huì)假裝我們沒有發(fā)現(xiàn)問題。通過不斷的改進(jìn)，我們的目標(biāo)是為社會(huì)提供更好的產(chǎn)品。這是我們核心的價(jià)值，自公司成立以來便始終如此。

在豐田公司，我們相信要想制造出合格的產(chǎn)品，就要有優(yōu)秀的人員。每一名雇員都會(huì)思考自己所做的事情，不斷地做出改進(jìn)。這樣一來，豐田可以打造出更為優(yōu)質(zhì)的汽車。我們積極培養(yǎng)雇員，讓他們分享并踐行這樣的核心價(jià)值。豐田在美國(guó)已經(jīng)有超過50年的銷售歷史，25年前開始在這個(gè)偉大的國(guó)度生產(chǎn)汽車。在這個(gè)過程中，豐田20萬名運(yùn)營(yíng)人員、經(jīng)銷商與供應(yīng)商能夠分享這個(gè)核心價(jià)值。這也是我最感驕傲的一點(diǎn)。

第二點(diǎn)，我希望談?wù)勈呛畏N原因?qū)е仑S田要面對(duì)今天的召回事件。在過去幾年來，豐田一直快速擴(kuò)展自己的業(yè)務(wù)。坦白地說，我擔(dān)憂這樣的增長(zhǎng)速度有些過快了。我希望指出豐田一直以來遵循的幾點(diǎn)重要原則：首先，安全性；其次，質(zhì)量；第三，產(chǎn)量。這些重要原則出現(xiàn)了混淆，我們不能向以前那樣停下來去思考、作出改進(jìn)，我們聽從客戶意見以打造更優(yōu)質(zhì)汽車的基本立場(chǎng)也有些動(dòng)搖。我們過快的發(fā)展速度令豐田無法培養(yǎng)自己的成員與架構(gòu)，我們應(yīng)當(dāng)認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)。這樣的狀況導(dǎo)致我們今天要面對(duì)召回事件，我感到后悔。我對(duì)曾經(jīng)遭遇意外的豐田車主表示歉意。

特別要說的是，我要對(duì)在圣地亞哥遭遇事故的塞勒一家致以最沉痛的哀悼，我希望再次為他們禱告，我將盡一切可能避免這樣的慘劇再次發(fā)生。

自去年六月份執(zhí)掌豐田公司以來，我將提升質(zhì)量?jī)?yōu)于增長(zhǎng)數(shù)量視為最重要的原則，我和豐田的股東共同堅(jiān)持這一方向。正如你所知，我是豐田創(chuàng)始人的孫子，所有的車輛上都印有我的姓氏——豐田。對(duì)于我來說，一旦車輛出現(xiàn)問題，我也無法安然自得。我要比其他人更希望豐田汽車是安全可靠的，當(dāng)駕駛豐田汽車時(shí)消費(fèi)者能感到安心。在我的領(lǐng)導(dǎo)下，我希望重申豐田將安全與質(zhì)量放在第一位的理念，自公司成立以來，豐田一直嚴(yán)格遵循這一理念。我也將盡力制定出一項(xiàng)制度，能夠讓我們將這一理念付諸實(shí)踐。

第三點(diǎn)，我希望談?wù)勗谖磥碡S田將如何管理質(zhì)量控制工作。到目前為止，任何召回決定都是由豐田汽車公司客戶質(zhì)量工程部作出的。該部門確認(rèn)汽車是否存在技術(shù)故障，決定召回舉措的必要性。但是，今天的問題反映出一點(diǎn)：我們?nèi)狈Φ氖强蛻舻挠^點(diǎn)。為了在這方面作出改進(jìn)，我們將在針對(duì)召回決定環(huán)節(jié)作出如下改變。一旦公司做出召回決定，程序中將新增加一個(gè)環(huán)節(jié)，確保管理層能夠基于“消費(fèi)者安全第一”的理念來做出負(fù)責(zé)任的決定。為了做到這一點(diǎn)，我們將開發(fā)一套系統(tǒng)，讓管理層能夠及時(shí)了解到客戶的意見，在這套系統(tǒng)中，每一個(gè)區(qū)域能夠做出必要的決定。此外，豐田將建立質(zhì)量咨詢小組，由北美以及世界上其它地區(qū)的知名專家組成，確保豐田不會(huì)做出錯(cuò)誤的決定。最后，我們將大力投資，確保在美國(guó)銷售的汽車質(zhì)量可靠，豐田將建立汽車卓越品質(zhì)中心，設(shè)立產(chǎn)品安全總監(jiān)一職，公司內(nèi)部將就與汽車質(zhì)量有關(guān)的決定分享更多的信息與責(zé)任。

更為重要的是，我要確保管理團(tuán)隊(duì)的所有成員都要親自駕駛車輛，他們自己將發(fā)現(xiàn)問題所在以及嚴(yán)重程度。我個(gè)人是一名訓(xùn)練有素的試車手。作為一名專業(yè)人員，我能夠發(fā)現(xiàn)一輛車的故障，了解問題的嚴(yán)重性。我駕駛過油門踏板存在故障的車輛以及普銳斯，比較了修理前后的車輛。我相信只有通過親身檢查問題，才可以從消費(fèi)者的角度作出決定。管理層不能依靠報(bào)告或是數(shù)據(jù)在會(huì)議室中解決問題。

以上便是我將采取的措施，目前豐田正在與美國(guó)國(guó)家公路交通安全局進(jìn)行合作。無論最終豐田將承擔(dān)何種后果，我都會(huì)努力提升豐田汽車的質(zhì)量，踐行將消費(fèi)者放在第一位的原則。

我的名字印刻在每一部豐田汽車上，我個(gè)人將向消費(fèi)者作出承諾：豐田將積極開展工作，重建客戶對(duì)我們的信賴。[2]

謝謝。